Krigføringens metoder har for lengst funnet veien inn i styrerommene. Spørsmålet er om næringslivet har forstått mer enn bare begrepene.
Kortversjonen
- Næringslivet kan hente verdifull lærdom fra militærstrategi for å håndtere uforutsigbarhet, usikkerhet og raske endringer i markedet.
- Begreper som VUCA og metoder for å møte fremtidsrettede trusler har lenge vært utviklet og brukt av forsvaret før næringslivet tok dem i bruk.
- Gode strategier skiller mellom den faste intensjonen og de fleksible virkemidlene, ettersom ingen opprinnelig plan overlever møtet med virkeligheten.
- Selve verdien av grundig planlegging ligger i erfaringene og de kollektive refleksene organisasjonen opparbeider underveis, snarere enn i selve planen.
- Bedrifter må institusjonelt koble seg til forskning og systematisk erfaringslæring for å tilegne seg kunnskap raskere enn omgivelsene endrer seg.
Jeg har aldri båret uniform. Likevel er militæret et av de miljøene jeg tidlig forsto at det var nyttig å forstå – ikke minst måten det tenker på. Det er kanskje ikke så overraskende når man vet at selve begrepet «strategi» har sitt opphav i militæret. Ordet kommer fra det greske stratêgós, «generalen», og den eldste avhandlingen om krigføring som har overlevd frem til vår tid, Kunsten å krige, ble skrevet for nesten 2500 år siden av den kinesiske generalen Sun Tzu. En av hans læresetninger gir fortsatt gjenklang på handelshøyskoler verden over: «Kjenn din fiende og kjenn deg selv; selv om du skulle måtte utkjempe hundre kriger, vil du seire hundre ganger.» For noen år siden inviterte jeg en general til å holde et innlegg på et seminar jeg ledet for lederne i konsulentselskapet mitt. Jeg trodde jeg ga dem et avbrekk. I stedet fikk jeg – vi fikk alle – en leksjon i strategi, og attpåtil en som var overraskende nyskapende både i språk og praksis. Siden den gang har én overbevisning festet seg: På nesten alle områdene som i dag opptar konsernledelser – usikkerhet, fremtidsanalyse og smidighet – ligger militæret et skritt foran. Vi løper ofte, med tjue års etterslep, etter ideer militæret allerede har utviklet.
Tre lærdommer fremstår for meg som særlig viktige.
«Volatilt, usikkert, komplekst, tvetydig»: Militæret hadde ordene før oss
Nesten alle ledere bruker nå begrepet VUCA – volatile, uncertain, complex, ambiguous, altså volatilt, usikkert, komplekst og tvetydig – for å beskrive omgivelsene de opererer i. Vi bruker det nærmest som et kjennetegn på modernitet. Men akronymet ble ikke til i et konsulentselskap eller rundt et styrebord. Det ble utviklet i 1987 ved US Army War College for å beskrive den strategiske verden etter den kalde krigen, der bortfallet av én entydig fiende gjorde trusselbildet mer diffust og uforutsigbart. Selve vokabularet næringslivet i dag bruker for å beskrive sin usikkerhet, fikk det altså fra militæret. Militæret opplevde ikke bare disruptiv endring før oss – det satte også ord på den før oss.
Les også: Pan-europeisk atomavskrekking: hvor står Frankrike? 🔒
Det samme forspranget kommer til uttrykk i måten militæret forestiller seg fremtiden på. I 2019 lanserte det franske forsvarsdepartementets innovasjonsbyrå en Red Team av en hittil ukjent type: et team bestående av science fiction-forfattere og manusforfattere, i samarbeid med vitenskapelige og militære eksperter, som fikk i oppdrag å forestille seg hvilke trusler – teknologiske, økonomiske, samfunnsmessige og miljømessige – Frankrike kunne stå overfor i perioden 2030–2060. Ideen er både forstyrrende og briljant: I stedet for bare å videreføre kjente utviklingstrekk overlater man til romanforfattere å forestille seg det usannsynlige, fordi det virkelige bruddet nettopp er det våre vanlige metoder ikke er i stand til å se komme. Fremtidsanalyse gjennom fiksjon – for å forberede seg på det man knapt våger å forestille seg.
Denne refleksen forsøker jeg å innarbeide i mitt eget arbeid. Det er behagelig å ekstrapolere fortiden, men det gjør oss blinde for brudd. Derfor utfordrer jeg nå teamene mine til å forestille seg det scenarioet kunden helst ikke vil vurdere: konkurrenten som kommer fra en tilstøtende sektor, reguleringen som endrer alle spillereglene, eller teknologien som gjør tilbudet foreldet over natten. Ikke for å skremme, men for å kunne forberede seg og styrke tilpasningsevnen mens det ennå er tid. Å forestille seg det usannsynlige har i mine øyne blitt en reell strategisk lederoppgave.
«Man kan vinne en krig utelukkende ved hjelp av luftmakten»
Les også: Er luftmakt alene nok til å tvinge en stat i kne?
Etter første verdenskrig tvang én erkjennelse seg frem: Slagmarken hadde ikke lenger to dimensjoner, men tre. Fra 1916 fikk flyet en stadig viktigere rolle og åpnet himmelrommet som egen arena for krigføring. Generalstabene ble tvunget til å revidere taktikken – uten nødvendigvis å endre selve strategien. Så tok den italienske teoretikeren general Giulio Douhet resonnementet til ytterpunktet. I Herredømmet i luften, utgitt i 1921, forsvarte han en tese som den gang fremsto som radikal: Herredømme i luften alene kunne være tilstrekkelig til å avgjøre krigen.
Det virkelige spørsmålet er ikke om han hadde rett. Spørsmålet er dette: Når man står overfor et gjennomgripende brudd, skal man bare tilpasse virkemidlene, eller må man tenke selve strategien på nytt? Clausewitz hadde allerede gitt nøkkelen i Om krigen: Mellom planen og virkeligheten vil det alltid oppstå friksjon og krigens tåke. Friksjon er opphopningen av hindringer, uforutsette hendelser og tilfeldigheter som gjør at gjennomføringen alltid avviker fra planen; tåken er usikkerheten om hva motstanderen faktisk foretar seg. Virkeligheten yter motstand mot planen. Derfor formulerte Helmuth von Moltke den eldre allerede i 1871 prinsippet som den militære tradisjonen siden har sammenfattet i den berømte formuleringen: Ingen plan overlever den første kontakten med fienden.
«Ingen plan overlever den første kontakten med fienden.»
Hele den militære kunsten ligger i dette skillet: å skille det uforanderlige – intensjonen, hvorfor – fra det variable – virkemidlene, hvordan. Man holder fast ved det ene nettopp for å kunne endre alt ved det andre. Ledere kjenner denne tanken under et annet navn: Simon Sineks «Start With Why». Forskjellen er at hans «hvorfor» er et eksistensgrunnlag som inspirerer, mens den militære intensjonen er en retning som gjør det mulig å handle uten å vente på nye ordre. Det er to uttrykk for den samme sannheten: Det er hvorfor som må forbli stabilt når alt annet beveger seg.
I hvert konsulentoppdrag og hvert prosjekt endrer rammene seg underveis. Det som redder oss, er aldri å klamre oss til de opprinnelige gjennomføringsmåtene, men å forbli tro mot intensjonen kunden eller oppdragsgiveren har gitt oss – selv om det innebærer å tenke hele gjennomføringen på nytt. Bedriften som forveksler strategi med plan, blir handlingslammet ved det første uforutsette. Den som skiller dem fra hverandre, kan øke tempoet.
Les også: Transatlantisk brudd: hvordan Operasjon Epic Fury omformer maktbalansen i Europa
«Planer er ingenting, planlegging er alt» (Eisenhower)
Jeg vender tilbake til generalen. Han fortalte oss om en øvelse. I flere uker hadde en gruppe offiserer arbeidet mot ett eneste mål: å sikre og beskytte en by. Kartlegging, scenarier, hypoteser om motstanderen og operative opplegg – alt var gjennomtenkt, prøvd ut og finjustert. Så, noen dager før selve øvelsen, kom beskjeden: Det var ikke denne byen som skulle beskyttes, men en annen. Tilsynelatende måtte alt gjøres på nytt.
Men teamet begynte ikke fra bunnen av. De beskyttet den nye byen på rekordtid. Ikke fordi den opprinnelige planen var god – den var allerede blitt irrelevant – men fordi ukene med forberedelser hadde etterlatt dem med noe langt mer verdifullt enn en plan: en arbeidsorganisering, etablerte arbeidsformer og kollektive reflekser som gjorde dem i stand til å omstille seg umiddelbart. Eisenhower sammenfattet dette i 1957 i en formulering enhver leder burde reflektere over: «Planer er ingenting, planlegging er alt.»
Jeg forteller denne historien til lederne i selskapet mitt fordi den sier noe vesentlig om vårt arbeid. Gjennomføringsmåtene endrer seg hele tiden, både når et tilbud utarbeides og under selve oppdraget. Det som kan overføres og brukes på nytt, er aldri en leveranse som allerede er blitt utdatert. Det er evnen til raskt å lage den på nytt. Et teams egentlige kapital er ikke planen. Det er det teamet lærte gjennom å utarbeide den.
«Et teams egentlige kapital er ikke planen. Det er det teamet lærte gjennom å utarbeide den.»
Det som går igjen i alle tre lærdommene: å institusjonalisere læring
Det går en rød tråd gjennom disse tre lærdommene, og det er den som besvarer spørsmålet jeg egentlig stiller meg: Hvordan kan næringslivet raskere dra nytte av dette forspranget? Et første svar ligger i et ord vi ofte glemmer: forskning. Hvis militæret ser utviklingen tidligere, er det fordi det har institusjonalisert forbindelsen til kunnskap – gjennom krigsskoler, innovasjonsbyråer, som det som lanserte Red Team, og doktrinesentre. Militæret handler ikke bare. Det studerer også sine egne handlinger, utleder prinsipper av dem og fører kunnskapen tilbake inn i organisasjonen. Det andre svaret følger av det første: å ta i bruk metodene. Ikke vokabularet, men den konkrete og systematiske praksisen som omformer levd erfaring til kollektiv kapasitet.
General Stanley McChrystal viste dette i Team of Teams: For å bekjempe en motstander organisert som et nettverk måtte han omforme sitt eget kommandohierarki til et nettverk av autonome team, knyttet sammen av en felles intensjon. Det var først og fremst en organisatorisk revolusjon, før det var en revolusjon i virkemidler.
Ut over denne ene beretningen er det flere militære metoder som etter min mening kan overføres direkte. Først må man dyrke forbindelsen til forskning: kontinuerlig kunnskapsinnhenting, akademiske partnerskap og eksperimentering, etter modell av krigsskolene og innovasjonsbyråene. Deretter må man lede gjennom intensjon, ved å angi retningen snarere enn å detaljstyre, slik at de som befinner seg nærmest situasjonen, kan treffe riktige beslutninger. Man bør institusjonalisere motforestillinger gjennom en pre-mortem eller en utpekt «djevelens advokat» før enhver større beslutning. Teamene bør trenes like mye i tilpasning som i planlegging. Og RETEX – retour d’expérience, altså systematisk erfaringslæring – bør nærmest helliggjøres, ikke som enda en rutine, men som et beskyttet tidsrom adskilt fra det løpende arbeidet, der man omformer det man har opplevd, til noe man vet hvordan man kan gjøre igjen. En rutine gjennomfører; dedikert tid kan skape.
Militæret har utviklet og vedlikeholdt disse metodene i flere tiår. Næringslivet kopierer ofte vokabularet, men sjelden praksisen. Å lukke dette gapet handler ikke om å leke krig. Det handler om å skape en organisasjon som lærer raskere enn omgivelsene endrer seg. Det er etter min mening den virkelige kraftmultiplikatoren. Napoleon sa: «Krigskunsten er en vitenskap der ingenting lykkes som ikke er blitt gjennomtenkt og beregnet.» Det samme kunne man sagt om forretningsstrategi.
«Krigskunsten er en vitenskap der ingenting lykkes som ikke er blitt gjennomtenkt og beregnet.» (Napoleon)
Oppsummert
Les også: CODE 9.2 – Ukrainas laboratorium for moderne krigføring 🔒
Krig og strategi: tre lærdommer, én og samme leksjon. Sett ord på usikkerheten i stedet for bare å bli utsatt for den. Hold fast ved kursen, men endre virkemidlene. Gjør forberedelsene til en kapital som overlever enhver plan. Bak alt dette ligger ett eneste krav: å lære raskere enn verden endrer seg, ved – som militæret – å dyrke forbindelsen til forskning og ritualet for systematisk erfaringslæring. Det er dette som skiller en skjør strategi fra en robust strategi. På slagmarken så vel som i næringslivet.
Referanser
Sun Tzu, Kunsten å krige – avhandling tillagt Sun Tzu (6.–5. århundre f.Kr.). Sitat etter den klassiske oversettelsen til pater Amiot.
Carl von Clausewitz, Om krigen (Vom Kriege), 1832 – begrepene friksjon og usikkerhet («krigens tåke»).
Helmuth von Moltke den eldre, Über Strategie («Om strategi»), 1871 – opphavet til formuleringen «ingen plan overlever den første kontakten med fienden» (en forkortet versjon av en lengre formulering).
Giulio Douhet, Herredømmet i luften (Il dominio dell’aria), 1921 – doktrinen om seier gjennom herredømme i luften.
Dwight D. Eisenhower – «Plans are worthless, but planning is everything», tale 14. november 1957.
VUCA – akronym utviklet av U.S. Army War College (1987), med utgangspunkt i lederteoriene til Warren Bennis og Burt Nanus (1985); tatt i bruk i ledelsesfaget fra 2002.
Red Team Défense – initiativ fra Agence de l’innovation de Défense (2019): fremtidsanalyse gjennom science fiction – redteamdefense.org
Simon Sinek, Start With Why, 2009 – «hvorfor» som det primære, en ledelsesmessig parallell til militær intensjon (et eksistensgrunnlag som inspirerer versus en retning som gjør det mulig å handle).
General Stanley McChrystal, Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World, 2015.
For videre fordypning: John Boyds OODA-loop (Observe – Orient – Decide – Act / observere – orientere seg – beslutte – handle) og den prøyssiske Auftragstaktik (intensjonsbasert ledelse).
Et Heimevern i utvikling: Sjefen om læring, teknologi og veien videre 🔒
