Det neste tiårets konkurransefortrinn er å vite hva man skal la dø.
De fleste selskaper tilber fortsatt utholdenhetens alter. Styrerom feirer hundreårsmarkeringer. «Bygget for å vare» sendes rundt som en dyd. Investorer vil ha balanseposter som lukter varighet.
Teknologien utvikler seg raskere enn noen gang før. I tillegg kommer forbrukernes forventninger, særlig blant yngre generasjoner, som endrer seg månedlig. Reguleringer tar samtidig uforutsigbare vendinger. Hvis det finnes et mønster, er det dette: Det farligste et selskap kan gjøre, er å beholde samme form for lenge. Kirkegården for avviklede selskaper er ikke fylt av selskaper som beveget seg for raskt. Den er full av dem som forvekslet lang levetid med kompetanse.
Selskaper som klarte å bli værende på S&P 500 i tre tiår på 1960-tallet, sliter nå med å vare i 15 år. Gjennomsnittlig levetid fortsetter å falle. Av de opprinnelige Fortune 500-selskapene fra 1955 er nøyaktig 52 fortsatt med. Resten er borte.
Dette er ikke Schumpeters kreative ødeleggelse – den romantiske forestillingen om at bedre selskaper fortrenger dårligere. Dette er organisatorisk foreldelse i høy hastighet. Hvert selskap har en halveringstid, selv om få ledere tør å erkjenne det. Noen kompetanser visner stille hen. Andre råtner fra kjernen mens alle later som de ikke merker lukten.
Dødvekt
Allment mottatt visdom sier at stabilitet er det samme som styrke. Tøv. I en verden som heller mot kaos, signaliserer stabilitet noe helt annet: En langsom metabolisme. En organisasjon som ikke klarer å kvitte seg med dødvekt når det trengs.
Se på hvordan ledere oppfører seg. De tar sjelden livet av sine egne skapninger. I stedet pumper de inn ressurser i initiativer alle vet er dømt til å feile, fordi det føles verre å innrømme nederlag enn å utholde en katastrofe i sakte film. Kall det hva du vil – leder-nekromanti, zombieprosjekter, hva som helst. Mønsteret er det samme.
Les også: Europas mulighet for fornyelse
Det viser seg at holdbarhet er ikke et strategisk ideal. Noen selskaper behandler allerede hele forretningsområder som programvarefunksjoner – lanser, hent ut verdi, avvikle når de ikke lenger bærer sin del av vekten. Ikke kaos. Heller ikke Silicon Valley-nihilisme. Bare en erkjennelse av at når ustabiliteten normaliseres, koster stillstand mer enn bevegelse.
Dette er den biologisk nedbrytbare forretningsmodellen, selv om ingen kaller den det på investorpresentasjoner. Produktlinjer lansert med eksplisitte sluttdatoer. Kompetanse satt sammen for seksmåneders perioder og deretter oppløst.
Å bygge kompetanse som skal kastes, er billig. Å erstatte den ved behov er enda billigere. Å forsvare et arvebasert system fem år etter utløpsdatoen er derimot svimlende dyrt. At det kastes reduserer kompleksiteten, skaper valgmuligheter og øker læringstakten. Hver test koster mindre å avslutte enn å holde i live. Dette er metabolisme. Kontinuerlig, diskret, nødvendig.
Rask, sunn forråtnelse
Ikke at alt bør råtne i samme tempo. Det er her de fleste selskaper trår feil – de forsøker å bevare det som burde dø og redesigne det som burde stå støtt.
Tenk på det lagvis. Noen ting (visse produktlinjer, kjæleprosjekter, gårsdagens briljante ideer) bør dø raskt. Andre må stadig mutere for å holde seg relevante – kompetanse som vender seg mot kunder, funksjoner som fornemmer markedet, alt som berører atferd i endring.
Så finnes det små ting som er verdt å verne på lang sikt: Tillit, styringsmekanismer, grunnleggede kundeforståelse, og nettverkseffekter som faktisk forsterkes. Bommer du på klassifiseringen, drar du med deg strategisk dødvekt mens du skraper bort det som betyr noe.
Ledere likestiller lang levetid med legitimitet. Ego spiller selvsagt inn – ingen vil innrømme at initiativet var elendig. Men noe annet ligger også der: Frykten for at det å avslutte noe skal oppfattes som svakhet og ikke disiplin. På kvartalspresentasjoner snakker administrerende direktører ustanselig om «transformasjon» mens de vokter strukturene som hindrer den. Resultatet er organisasjoner som er oppblåst av prosjekter ingen tror på, men som alle er for nervøse til å avslutte.
Å designe for forfall
Økonomien peker et annet sted. Utskiftingsratene fortsetter å stige. Oppstartsbedrifter verdt milliarder stiller seg i kø for børsnoteringer som gjester utenfor en nattklubb. Halvparten av dagens S&P 500 vil trolig bli erstattet dette tiåret. De som overlever, er ikke de som varer lengst – men som kjører nok eksperimenter, raskt nok, med lav nok tilknytning til hvert enkelt forsøk. Porteføljeteori møter organisasjonsdesign.
Les også: Europa på respirator – den kreative ødeleggelsens geopolitikk
Se på mønstrene som vokser frem globalt. Østasiatiske produsenter bygger i det stille team rundt produksjonsserier, for så å oppløse dem. Europeiske vekstselskaper lanserer forretningsenheter med innebygde utløpsklausuler. Afrikanske fintech-selskaper behandler produkter som maisavlinger – plant når forholdene passer, høst det som fungerer, forlat det som ikke gjør det, null sentimentalitet. Dette skaper ikke TechCrunch-overskrifter. Men budskapet sitter: Smarte selskaper antar at halvparten av strukturen ikke vil overleve neste strategiske omdreining.
Så hva betyr det egentlig å designe for forfall? Begynn med at midlertidighet er standard. Invester bare i det som forsterkes over tid – nettverkseffekter, kundetillit, reelle konkurransefortrinn. Gi hvert initiativ en sluttdato fra dag én. Drep de usynlige reglene som i utgangspunktet hevder at er alt udødelig.
Målet er ikke anarki. Det er å vite hva som må bort for at fornyelse er mulig.
Tilpasning til virkeligheten
Selvsagt finnes det risikoer. Legger man for mye vekt på hva som kan kastes, får man fragmentering, utmattede ansatte, tapt håndverk. Gjør man alt midlertidig, betyr ingenting noe. Kunsten ligger i å se hva som fortjener å leve lenge – den minste nødvendige kjernen for tillit og sammenheng. Under den terskelen er du ikke lenger en organisasjon. Du er bare en rekke transaksjoner som later som det er et selskap.
Ingen av disse poengene er en moteriktig ledelse. Det er realitetsorientering. De samme kreftene som ga oss planlagt foreldelse av forbrukernes produkter – kortere livsløp, raskere utskifting – gjelder nå hele organisasjonsstrukturen. Forskjellen er at målet ikke er å hente mer verdi fra kundene. Men å hindre at selskapet blir sin egen verste fiende.
Selskapene som blomstrer det neste tiåret, er ikke være bygget for å vare. De vil være bygget for å lære, tilpasse seg og – når øyeblikket krever det – la ting dø. Det virkelige konkurransefortrinnet er å vite hva som bør blekne. Med andre ord å ha mot til å gi slipp.
